Letztens ging es um authentische, werte-basierte Führung. Und nun? Was heißt das denn nun konkret für mich als Führungskraft? An Hand von unterschiedlichen Szenarien schauen wir uns heute und in kommenden Artikeln an, was es bedeuten kann. Denn so wie Menschen unterschiedlich sind, so ist auch authentische, werte-basierte Führung unterschiedlich von Führungskraft zu Führungskraft.
Laut dem Duden ist authentisch gleichbedeutend mit echt.
Also den erlebbaren Tatsachen entsprechend oder glaubwürdig. In der Führung wird das erlebbar, in dem die Führungskraft für ihre Teammitglieder greifbar wird, indem sie ihre Handlungen und Beweggründe durch Erfahrung und Kommunkation mit der Führungskraft auch bis zu einem gewissen Grad einschätzen können.
Eine*r meiner Kund*innen lebte authentische werte-basierte Führung auf eine ganz wunderbare und für sich selbst befreiende Art und Weise.
Tätig als Abteilungsleitung in einem Unternehmen der Serviceindustrie, war diese Person die Stelle angetreten, um strategische Themen anzugehen. Sie brannte für Strategie und strategische Ausrichtung ihres Bereiches, der länger ohne Führung gearbeitet hatte und vom Vorstand das Go bekommen hatte, mit der Führung diese Themen, die lange brach lagen, auch wieder anzugehen.
Wie das dann manchmal so ist, wenn Bereiche etwas länger ohne Führungskraft waren, hatten sich einige andere operationelle Themen angehäuft, die in Angriff genommen werden wollten und mussten, als mein*e Kund*in den Posten antrat. Gesagt getan, krempelte diese die wortwörtlichen Hemdsärmel hoch und machte sich an die Arbeit.
Viele Veränderungen und stabilisierende Maßnahmen später, fand sie mein*e Kund*in wieder mir gegenüber, 5 Jahre später, und erzählte davon, dass wohl wieder operationelle Veränderungen anstünden, und wie ermüdend dieser Fokus war, vor allem vor dem Hintergrund, dass dieser Mensch eigentlich für etwas ganz anderes die Stelle angetreten war.
Wo wir bei Antritt der Position noch viel das Thema ‘Was muss gemacht werden, damit der Bereich gut operationell funktionieren kann?’ im Fokus hatten, ging es jetzt viel mehr um die Führungskraft selber. Darüber, was sie sich wünschte und wie das in dem System, in dem sie sich befand, funktionieren konnte. Wir arbeiteten intensiv zu dem Thema, wie die eigenen Wünsche und Bedürfnisse aussahen und wie sie in dem Rahmen erfüllt werden konnten. Eine Idealsituation wurde ausgearbeitet und geprüft – die Walt Disney Methode war hier wieder mal super nützlich.
Im Lauf des Coachingprozesses erarbeitete mein*e Kund*in, welche Option den eigenen Bedürfnisses am nächsten kam und unter welchen Bedingungen das in dem Unternehmen möglich wäre.
Gewappnet mit diesen Informationen ging es zum Gespräch mit der eigenen Führungskraft. Weil mein*e Kund*in die Lösung so detailliert ausgearbeitet hatte und für die Umsetzung schon alle notwendigen Schritte durchdacht hatte, lief das Gespräch sehr erfolgreich. Natürlich hatte die Führungskraft schon beobachtet und auch schon Rückmeldung von meine*r Kund*in erhalten, dass der länger anhaltende Fokus auf operationelle Tätigkeiten nicht den Vorstellungen und Vorlieben meine*r Kund*in entsprach und war so schon vorbereitet, dass sich etwas verändern musste, um diese Person zu halten.
Danach ging alles ganz schnell. Kaum war das Gespräch erfolgreich gelaufen und weitere Gespräche mit anderen involvierten Menschen geführt, war die Veränderung umgesetzt und mein*e Kund*in fand sich als Teamleitung des Strategischen Bereiches.
Sie fragen sich jetzt wahrscheinlich: aber war das nicht ein Abstieg? Eine Degradierung?
So kann man das denken, wenn man sich auf die Hierarchien fokussiert. Was für meine Kund*in wichtig war, war dass sie nun die Arbeit machen konnte, für die sie eigentlich in das Unternehmen gekommen war. In meiner Welt braucht nichts mehr Mut, als den eigenen Bedürfnissen zu folgen und das zu machen, was einem selbst passt und Spaß und Freude bringt. Und dass hat diese Führungskraft gemacht. Sie konnte sich nun nach Herzenslust auf ein Thema fokussieren, dass ihr lag und dass dringend Bearbeitung brauchte, da es schon zu lange unbeachtet geblieben war.
Damit entsprach der Schritt den Resultaten unzähliger Studien, die zeigen dass Menschen leistungsfähiger sind, wenn ihnen ihre Arbeit Spaß und Freude macht.
Wissenschaftliche Arbeiten zeigen eine starke Korrelation zwischen Engagement, Zufriedenheit und Leistung am Arbeitsplatz. Organisationskultur stärkt Engagement und Zufriedenheit in der Arbeit und führt zu gesteigerter Leistung; Engagement hat eine positiven Einfluss auf Zufriedenheit in der Arbeit, die wiederum Leistung steigert.
Was sagt uns diese Beispiel? Es lohnt sich, auf die eigenen Bedürfnisse zu achten, als Führungskraft oder Individuum in einem Team, um mehr Spaß an der Arbeit zu haben und damit leistungsfähiger zu sein und zu bleiben.
Wenn Sie das neugierig gemacht hat, dann melden Sich sich. Ich freue mich darauf!
Referenzen
Juyumaya, J. E. (2018). Work engagement, job satisfaction and performance: the role of organizational culture. Estudios De Administración, 25(1), 32–49. https://doi.org/10.5354/0719-0816.2018.55392
Raghavendra R, Dr.M.Kamaraj. (2025). Impact of Employee Engagement on Organizational Performance – Moderating Role of Job Satisfaction . South Eastern European Journal of Public Health, 3952–3964. https://doi.org/10.70135/seejph.vi.3794
